蓝海战略

（一）蓝海战略的内涵

蓝海战略就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而是主要放在全力为客户与企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间，彻底摆脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。

蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。

英国化妆品公司联合利华用一位96岁的老奶奶作为“多芬香皂”的产品代言人，立竿见影地起到广而告之的作用，就是突破常规的美女型代言人这一思维定势而取得成功的典型。

红海战略和蓝海战略的关键性差异

【易错易混】红海战略与蓝海战略中的价值与成本互替定律

价值与成本互替定律在红海与蓝海战略中的特点：

（二）重建市场边界的基本法则

蓝海战略的第一条原则就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。蓝海战略总结了六种重建市场边界的基本法则，被称之为六条路径框架。

企业应把眼光放在更多的产业、更多的战略群体、更多的购买群体上，提供互补性产品或服务，重设产业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。

1.路径一：审视他择产业—专注于产业内的竞争者

他择品的概念要比替代品更广。替代品指的是形式不同，但功能或者核心效用相同的产品或服务。例如，电影院的替代品是电视机和网络视频。他择品还包括形式和功能都不同，但目的却相同的产品或服务。例如，电影院的目的是给人娱乐放松的，它的他择品包括咖啡馆、书吧、KTV等娱乐场所。

红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。

蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。

实例：

一家企业不仅与同一个产业的竞争对手竞争，比如万达影院要与金逸影院竞争；还要与它的替代品产业竞争，比如电视和网络视频也是万达的竞争对手。但是很少有人会想到，其实目的相同的服务之间也存在竞争，比如晚上人们出门娱乐一下，可以选择去万达影院，也可以选择去星巴克喝喝咖啡或者休闲中心按摩之类的。

2.路径二：跨越产业内不同的战略群组—专注于战略群体内部的竞争地位

红海思维：受制广为接受的战略群组概念(如豪华车、经济型车、家庭车)，并努力在群组中技压群雄。

蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，如高档和低档消费品的选择。

实例：

奔驰、宝马、捷豹等都是定位高端豪华型汽车的战略，它们就是同一战略群组。

福特、大众、丰田等都是定位经济型汽车市场的战略，它们就是另一战略群组。

跨越不同战略群组的关键在于突破狭窄的视野，搞清楚是什么因素决定了顾客在豪华型汽车和经济型汽车之间做出的选择。在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的福特和大众的价格，提供与高端的奔驰、宝马和捷豹一样的产品质量，从而开创了新的蓝海市场。

3.路径三：重新界定产业的买方群体—专注于更好地为买方群体服务

红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。

蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。企业的目标客户究竟是谁？购买者为产品买单但不一定是实际的使用者，有时候买方群体里还包括施加影响的人。有时候这三方是重合的，但有时候他们是分开的。过去企业一般只把注意力放在购买者身上，如果能在同一个买方群体里找到新的目标客户，就能开发出一个蓝海市场了。

实例：

20世纪80年代的时候，因为胰岛素行业的买方是医生，医生最看重的就是胰岛素的纯度，所以整个行业都在以提纯为第一竞争要素。但随着技术的进步，各产品之间的纯度差别已经微乎其微了，显然胰岛素行业已经是一片红海。然而诺和诺德公司，将目标客户从购买者医生身上，转移到实际使用者病人身上时发现，病人最看重的是注射胰岛素的方便程度。由于糖尿病患者每天要注射好几次胰岛素，用注射器从药瓶吸取再注射的方式实在是不便之极。诺和诺德就此推出了诺和笔，它像一支自来水笔，不仅方便携带，而且笔的容量非常大，一次充满可以使用一周。诺和笔一经推出，就风靡全球市场，开创了一片新的蓝海。

4.路径四：放眼互补性产品或服务—专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化

红海思维：雷同方式为产品或服务的范围定界。

蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。所有的产品和服务都不是独立存在的，有时候一些互补性的服务对顾客的最终购买能起到至关重要的作用，然而大多数企业对此却视而不见。

实例：

(1)对于想外出看电影的夫妇来说，是否方便为宝宝找一个临时保姆，就对他们是否去这家电影院起到了关键作用。一家自带托儿所的电影院，就是一个新的蓝海市场。

(2)我们来看看英国的茶具市场，这一产业虽然在英国文化中占有非常重要的地位，但是销售额几乎停滞，利润率不断下降，直到飞利浦电器公司带着一套新的茶具进入这个市场，将红海竞争变成了蓝海。从互补性产品和服务的角度进行思考，飞利浦发现，英国人泡茶时遇到的最大问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为自来水中的碳酸钙含量问题。在烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。冷静的英国人在喝自己泡的茶时，通常先用一个茶匙把这些令人讨厌的碳酸钙捞出来。对茶具产业来说，水的问题与他们无关，它是另一个产业——自来水产业的问题。从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，飞利浦把水的问题视为它的一个机会。结果呢，飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤碳酸钙。这样，英国人在喝自己泡的茶时，就不会在茶水中看到漂浮的碳酸钙杂质了。人们纷纷将旧茶壶换成带过滤嘴的新茶壶，这个产业又进入了高速增长时期。

5.路径五：重设客户的功能性或情感性诉求—专注于产业既定功能—情感导向下性价比的改善

红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向

蓝海观点：产品一般有两种竞争导向，一种是以功能和价格为导向，它们想以此吸引理性用户；另一种是以美学和情怀为导向，它们想以此吸引感性用户。如果采用其中某一种竞争导向的企业，转换视角去学习另一种竞争策略，或许自己的顾客会更喜欢。

实例：

(1)快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间从原来的30分钟缩减到10分钟，费用从3000日元降到1000日元。

(2)小米手机最开始是以功能为导向的，后来适当地添加了设计美感和用户情感元素，结果即使是以前的理性用户也变得更喜欢小米手机了。没有绝对理性的顾客，也没有绝对感性的顾客，换一个视角说不定能赢得更多的客户。

6.路径六：跨越时间参与塑造外部潮流—专注于适应外部发生的潮流

红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流将如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。潮流的影响是所有企业不得不重视的，然而大多数企业都把精力用在预测潮流本身，很少从商业角度去预测潮流趋势下的顾客会如何获取价值。如果能跨越时间用未来顾客获取价值的方式来指导当下的战略，就有可能开创一片新蓝海市场。

实例：

20世纪90年代末盛行非法共享数码音乐的潮流，各地唱片公司痛心疾首，都想全力遏制数码音乐的发展。然而，苹果公司却敏锐地观察到这种数码音乐的潮流是不可逆转的。于是他们在2003年推出了iTunes，以远低于实体店CD的价格向大众出售高质量的正版数码音乐，同时开发出另一个更加炙手可热的产品——iPad。高手就是高手，不仅预测对了潮流之下顾客获取价值的方式转变，还根据这一预测，一下子开辟了两块蓝海市场。