按并购双方所处的产业分类

横向并购

并购方与被并购方处于同一产业

纵向并购

前向并购

沿着产品实体流动方向发生的并购，如生产企业并购销售商

后向并购

沿着产品实体流动的反向发生的并购，如加工企业并购原料供应商

多元化并购

处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购

按被并购方的态度分类

友善并购

并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购

敌意并购

并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购

按并购方的身份分类

产业资本并购

并购方为非金融企业

金融资本并购

并购方为投资银行或非银行金融机构

按收购资金来源分类

杠杆收购

收购方的主体资金来源是对外负债

非杠杆收购

收购方的主体资金来源是自有资金

并购决策不当

企业在并购行为正式实施之前就决策不当。由于在并购活动开始前没有对被并购企业进行详尽地调查与分析，高估目标企业的吸引力和自己对其管控能力，高估并购的潜在经济效益等不适当的决策导致并购失败

例如，中铝收购力拓9%股份后的巨额亏损、湖南华菱收购FMG后的原料供应问题等都是事前未做好尽职调查工作导致的严重后果。再如，2006年中信泰富斥巨资开建澳洲磁铁矿项目，资源量为20亿吨，设计年产量2500万吨，原计划投资42亿美元。由于事先没有做调研，开工之后才发现其工程规模之大、系统之复杂远远超出最初的预期，导致投资预算增加至52亿美元，投产日期被迫一再推迟

并购后不能很好地进行企业整合

企业并购后对于被并购企业与自己无法做到很好地整合，比如在战略、组织、规章制度、业务和企业文化等方面的整合出现重重障碍，尤其是在企业文化的认同与整合上出现较大的困难，导致一系列的整合行为失败，也会最终导致企业的并购行为失败

例如，从进入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于“半死不活”的状态。每年三四月份，秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。每次费尽心力解决完问题后，又面临下一波威胁

支付过高的并购溢价

并购溢价是指并购企业支付的并购价格高于被并购企业价值的差额。由于对并购后协同效应过于乐观而导致支付过高的并购溢价，给企业造成了极大的财务压力，同时将未来可能产生的潜在收益提前侵蚀掉了，并购注定失败

例如，1992年，秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿公司98.4%的股份。由于前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚，对参与投标的其他几个竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2亿美元的高价。事后他们才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也大大高出其他对手的出价。这笔投资的本息，要用秘鲁铁矿每年卖铁矿石的收入来偿还。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债务的本息后，始终难以摆脱亏损的困境

跨国并购面临政治风险

中国企业在跨国并购中，面临的最大外部风险就是东道国的政治风险以及法律风险。政治风险主要是指东道国的政局稳定性、政策连续性等发生变化，从而造成投资环境的变化而产生的风险

例如，2005年6月23日，中海油宣布以要约价185亿美元收购美国第九大石油公司优尼科石油公司。2005年6月30日，在美国众议院一项议案中，宣称“如果成功收购尤尼科，中海油将可能采取威胁到美国国家安全的行动”。该议案是以398票对15票的悬殊差距而获通过的。中海油的巨大努力因所谓的“国家安全”问题而付诸东流，导致并购失败